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  绩效考核体系、绩效管理提升、薪酬与绩效联动、组织效能提升、市场化转型、战略目标分解、强制分布考核、员工积极性提升

  某集团位于南方某二线城市，属于公益类国有资本投资公司，核心业务围绕城市基础设施投资建设、城市综合服务及城市更新等领域展开。随着集团的持续发展壮大，其在提升城市功能、改善民生环境方面的社会效益与经济效益日益凸显。

  然而，伴随外部政策环境变化与市场化改革深化，集团面临的经营压力持续增大，上级主管部门对其明确了市场化转型的发展要求。在此进程中，集团总部各职能部门的管理问题逐渐暴露，其中绩效管理的问题尤为突出。受历史沿革与管理基础影响，考核多以领导主观定性打分为主；内部“怕得罪人”的文化导致考核结果呈现严重的平均主义，人人得分皆高，无法体现真实差距与优劣。尽管各部门考核分数亮眼，但集团整体业绩并未同步改善。如何建立一套科学合理、能拉开差距、并能有效支撑转型发展的绩效考核体系，成为困扰集团管理层的核心难题。为此，集团领导层特邀人力资源专家——华恒智信介入，帮助系统破解绩效管理困局。

  通过对该集团现有绩效考核制度的深入研究，并结合实地调研访谈，华恒智信项目组将问题归结为以下三个相互关联的层面：

  调研显示，集团的绩效考核与核心业务目标及战略转型要求严重脱节。由于集团本部均为职能部门，现行考核聚焦于琐碎的职能事务完成情况，例如：考核“会议纪要是否没有差错”、“员工是否定期提交日志”、“考勤是不是到位”等。华恒智信项目组指出，此类“无关痛痒”的考核指标，虽能使各部门在内部评价中均获得“优异”表现，却完全没有办法驱动其对集团整体业绩（如成本控制、风险规避、运营效率提升等）产生实质性贡献，与市场化转型所要求的价值创造导向背道而驰。

  目前，集团对人员的考核高度依赖上级领导的定性打分。这种评价方式在很大程度上基于领导的个人印象与主观感觉，聚焦于“工作是否完成”、“态度是否端正”等模糊维度。华恒智信专家团队分析认为，这种缺乏客观标准和事实依据的评价，极易导致不公：实干者的贡献可能因不善表达而被低估，而表现平平者或许因人际关系良好获得高分。考核的客观性与公平性缺失，使其丧失公信力，难以作为有效管理依据。

  受传统国企文化与“和谐”氛围影响，集团内部的绩效考核存在非常明显的平均主义倾向。员工与管理者在互评时，常出于避免冲突的考虑，倾向于给予彼此较高评价，导致考核结果高度集中，无法有效区分绩效优劣。华恒智信项目组强调，这种“你好我好大家好”的局面危害深远：它使得优秀员工的成就感受挫，可能会引起人才流失；同时，也让表现不佳者缺乏改进动力。更为关键的是，这种机制完全没有办法将外部的经营压力和市场化的竞争要求有效传导至内部每一个岗位与员工，导致组织整体活力不足，严重制约集团的转型发展与竞争力提升。

  基于对现状的精准诊断，华恒智信专家团队结合集团市场化转型的战略方向，经多轮研讨，提出了以下三项环环相扣的优化建议，旨在构建一个战略导向、客观公正、压力到位的绩效管理体系。

  为解决考核与业务“两张皮”的问题，华恒智信项目组建议，必须对集团总部各职能部门的角色进行价值重估，为其设计紧扣主责主业的考核指标。这在某种程度上预示着，考核重点应从琐碎事务转向其对集团核心价值的贡献度。例如：

  -财务部门：应重点考核其通过预算管理、资金运作等手段，为集团降低整体经营成本或提升资金使用效率的成效。

  -法务与风险管理部门：应重点考核其通过合同审查、合规管理，提前规避重大经营风险或减少潜在损失的价值。

  同时，建立个人与组织业绩的联动机制。当部门或集团整体业绩未达目标时，部门内个人的考核结果上限将受到制约。此举旨在引导员工跳出部门视角，主动关注并支持集团整体目标的实现，激发协同改进的动力。

  为根治定性打分的主观随意性，华恒智信建议建立“量化评估为主，定性评价为辅”的精细化评价体系。

  *对于可量化指标：如成本节约额、风险事件数量、项目按时完成率等，明确采用关键绩效指标（KPI）考核方式，设定具体、可测量的目标值与评分标准。

  *对于难以量化的指标：如跨部门协作、管理创新、服务的品质等，则采用“目标完成度评估”结合“多维评价”的方式。例如，通过360度测评收集周边协作部门的反馈，或通过关键事件记录法评估其在重点任务中的行为表现。

  项目组还提供了相应的评价工具与数据记录模型，帮助管理者进行实时追踪与分析，为客观评价提供连续的数据支持。

  为彻底打破平均主义，华恒智信项目组强烈建议推行“考核结果强制分布”机制。该机制要求各部门一定要按照预设的比例（例如：优秀20%、良好70%、待改进10%）对员工的考核结果进行等级划分。

  这一做法的核心价值在于强制性地区分绩效优劣，确保“干好干坏不一样”。它为识别和激励高绩效员工提供了清晰依据，同时也对低绩效员工形成了明确的改进压力。华恒智信专家团队进一步建议，对于连续处于“待改进”区间的员工，应启动严格的绩效改进计划或岗位调整程序。通过刚性应用考核结果，能够将市场之间的竞争压力有效传导至每一位员工，在组织内部建立起“奖优罚劣”的绩效文化，从而激活组织整体活力，提升集团的市场适应能力与竞争力。

  在本项目中，面对公益类国企市场化转型的迫切要求，华恒智信项目组精准识别了其绩效管理体系“战略脱钩、主观模糊、激励失效”的三大症结。

  华恒智信总结认为，解决此类问题的重点是进行系统性的机制重塑：首先，通过“引入主责主业指标”，将绩效考核的焦点从过程事务转向价值贡献，确保考核与战略目标同频共振；其次，通过明确量化与定性相结合的评价方式，筑牢考核的客观性与公平性基石；最后，也是驱动变革落地的关键一环，是通过“强制分布考核结果”，打破“大锅饭”惯性，建立起可以有明显效果地传导压力、激发个体能动性的动力机制。

  绩效考核是公司实现人力资源现代化管理、驱动组织持续进化的有力杠杆。华恒智信专家团队凭借对国企改革脉络的深刻洞察与数百家企业咨询的实践经验，为本项目提供了极具针对性的解决方案。该方案不仅获得了客户领导层的高度认可，其“战略-价值-压力”三位一体的设计思路，也为众多面临类似转型挑战的公共事业型国有企业，提供了可复制、可落地的绩效管理升级范式，助力其在履行社会责任的同时，不断的提高内部运营效能与市场竞争力。返回搜狐，查看更加多