高端装备制造业 / 国家级高新技术企业 / 空分设备、气体分离、环保工程、EPC总承包、重型机械制造

  绩效考核体系、绩效管理提升、绩效评估优化、KPI应用、管理标准化、员工积极性提升

  某空分设备有限公司始建于上世纪五十年代，是我国气体、液体分离设备制造业的大型骨干企业、省级高新技术企业，长期承担国家级与省级重大科学技术项目的研制与开发。公司从最初主营大中型空分和气体液化配套设备起步，现已发展成为业务涵盖空分工程、天然气与化工产品低温储运工程、环境保护工程及自动化控制等领域的国家级专业工程公司，集咨询、设计、设备成套、安装施工、进出口贸易于一体。

  公司管理层深谙人才与人力资源开发对企业可持续发展的重要性，并持续投入资源来管理优化。然而，受限于内部人力资源管理专业能力与固有环境，公司的绩效管理体系始终未能实现系统性突破，考核中的深层矛盾长期悬而未决。为此，公司领导层决定引入外部专业智力，特邀华恒智信专家团队进驻，旨在彻底完善绩效管理体系，以人力资源管理升级驱动企业核心竞争力提升。

  公司原有的绩效考核采用典型的直接上级打分制。考核者主要是根据员工日常表现、工作完成情况，对照既有的指标与标准做主观评分。这一模式导致领导个人主观因素对考核结果影响过巨：由于缺乏清晰、统一的评价尺度，考核的公平性高度依赖于领导者的职业素养与管理风格。实践中，不同部门领导松紧尺度不一，造成员工得分在部门间的不均衡，严重损害了考核的公正性。此外，部分善于印象管理的员工更容易获得高分，进一步扭曲了考核的激励导向。

  华恒智信项目组在访谈中发现，员工普遍对考核的目的感到困惑，认为许多考核指标与实际在做的工作关联度弱，且耗费大量精力完成的考核结束后，工作并无任何改善，绩效考核被视为典型的“”，员工参与意愿与认可度双低。

  通过对公司各层级管理者及员工代表的深度访谈、调研，并结合行业管理实践，华恒智信顾问专家团队系统剖析了该公司绩效管理体系失效的根源，主要归结为以下三大核心问题：

  华恒智信项目组指出，公司现行的绩效考核指标存在战略脱节与岗位脱节的双重问题。一方面，公司战略目标在向部门及岗位逐层分解时，缺乏科学的流程与清晰的分级标准，导致部门绩效与员工个人绩效连接松散。另一方面，由于管理者与员工就目标设定的沟通不足，使得最终落到岗位的考核指标未能真实反映核心职责与战略贡献，员工自然对“为何考核此指标”感到迷茫，考核的指引作用丧失。

  考核的实施严重缺乏客观数据支撑。员工日常工作记录完全依赖自觉填报，且无校验监督机制，导致信息真实性存疑，甚至许多工作项无迹可查。在这种情况下，上级的评价只能更多地依赖主观印象和记忆，使得绩效考核的公平性与准确性失去了根基，沦为人治的附属品。

  公司对考核结果的运用极为有限，仅偶尔作为晋升或评优的参考，未能与薪酬、培训、发展等人力资源核心模块有效联动。加之考核后缺乏必要的绩效反馈与改进面谈，员工无法获知改进方向，绩效水平徘徊不前。这直接引发了“考核归考核，工作归工作”的割裂局面，绩效考核失去了其最根本的绩效改进与战略支撑价值。

  华恒智信专家团队强调，绩效考核的终极目标在于引导并提升员工及组织绩效。针对该企业存在的体系性缺陷，项目组提出了以“建立分层分类绩效考核体系”为核心的综合性解决方案，具体涵盖以下三大关键举措：

  华恒智信建议，首先需基于公司战略发展目标，系统梳理并确定各部门的关键绩效指标（KPI）。继而，通过科学的工作分析，将部门目标有效分解至各岗位，提取岗位核心业绩指标，确保“公司-部门-岗位”目标纵向协同。在此基础上，建立“分层分类”的考核框架：针对不同层级（如高管、中层、基层）、不同类别（如研发、生产、职能）岗位，差异化设置考核主体、指标权重、考核周期及考核要素（业绩、能力、态度）。例如，对基层职员强化月度业绩考核与及时反馈。同时，对所有指标尽可能明确量化标准，做到考核“有据可依”，最大限度减少主观随意性。

  为根治考核信息失真的问题，华恒智信项目组协助企业设计并推行了量化痕迹化管理工具。具体包括：

  •《员工工作日志》：要求员工每日记录主要工作任务、成果、耗时、协作等待时间及改进建议。

  •《部门领导日清评价表》：由直属领导每日对下属工作进行简要评价，提出表扬或改进意见。

  该体系将员工工作过程与结果进行标准化、日常化记录，为周期性的绩效考核提供了连续、客观的数据支持，明显降低了评价中的主观臆断成分。

  华恒智信专家团队强调，必须打破“考而不用”的僵局，构建绩效结果的应用闭环。建议将考核结果与多个人力资源管理环节紧密挂钩：

  •薪酬激励：月度/季度绩效工资与当期考核结果联动；年度奖金与年度考核结果挂钩；项目奖与专项考核结果对应。

  •人才发展：考核结果作为人员晋升、调岗、梯队选拔的关键依据；针对绩效短板设计精准培训计划。

  •人才优化：建立基于绩效的人才退出机制。对持续绩效不佳者，实施“培训-转岗”的改进路径，若仍不胜任则依法淘汰，以此持续优化人才队伍质量。

  此外，华恒智信指出，管理者的绩效管理能力是体系落地的关键。因此，项目组特别建议公司加强对各级领导干部的绩效管理理念、技能（如目标设定、反馈面谈）的专项培训，提升其职业化管理上的水准，为绩效体系的有效运行提供组织能力保障。

  绩效管理在众多中国企业的实践中遭遇“水土不服”，从“管理利器”异化为“管理负担”，该空分设备公司的案例颇具代表性。华恒智信项目组透过“领导打分不公”、“考核流于形式”等表面现象，深度剖析了其背后绩效考核体系不健全、数据基础不客观、结果应用不充分三大症结。

  基于此，华恒智信提供了系统性的解决思路：通过构建分层分类的考核框架确保战略落地与考核精准性；通过建立量化记录体系筑牢考核的客观数据基石；通过打通考核结果在“薪、晋、育、留”等环节的应用，重塑绩效管理的价值闭环。这一系列举措，不仅解决了该公司的当期管理难题，更为其构建了可持续的绩效驱动机制，为企业在激烈的市场之间的竞争中实现高水平质量的发展注入了扎实的管理动能。